Van kostenpost naar groeimotor: zo bouwen CTO's future-ready development teams in 2025

In 2025 staat de druk op IT‑ en developmentteams hoger dan ooit. Recente CIO‑onderzoeken laten zien dat IT‑leiders tegelijk moeten moderniseren, AI verkennen, cybersecurity borgen en kosten beheersen, terwijl de hoeveelheid werk blijft groeien. Veel organisaties ervaren daardoor een kloof tussen ambitieuze digitale plannen en wat teams in de praktijk duurzaam kunnen leveren.

1. De nieuwe context voor CTO’s en IT‑managers  

Uit internationale “State of the CIO”‑surveys blijkt dat een groot deel van de CIO’s en CTO’s inmiddels een duidelijke rol heeft in bedrijfsstrategie en omzetgroei, niet alleen in kostenefficiëntie. Tegelijk geven zij aan dat legacy‑systemen, skills‑tekorten en toenemende security‑eisen de belangrijkste remmende factoren zijn bij digitale transformatie.

Daar komt bij dat cloud en AI de complexiteit van het landschap vergroten. Onderzoeken naar cloud‑ en AI‑adoptie tonen dat veel organisaties wél pilots en losse oplossingen hebben, maar moeite hebben om deze op een beheersbare manier op te schalen. De kernvraag verschuift daardoor van “welke tool?” naar “hoe organiseren we teams, architectuur en governance zó, dat technologie echt waarde levert?”.

2. Van projectorganisatie naar productteams  

Meerdere analyses van digitale transformaties laten zien dat organisaties succesvoller zijn wanneer zij overstappen van klassieke projectstructuren naar productteams met end‑to‑end verantwoordelijkheid. Zulke teams dragen niet alleen zorg voor oplevering, maar ook voor stabiliteit, security en continue verbetering van een duidelijk afgebakend domein, zoals klantportalen, orderafhandeling of betalingsstromen.

Deze verschuiving vraagt om andere sturing. In plaats van uitgebreide upfront‑plannen en vaste scope, werken productteams in kortere iteraties, met heldere outcome‑KPI’s (bijvoorbeeld klanttevredenheid, doorlooptijd, incidenten en omzetbijdrage). Onderzoek laat zien dat organisaties die deze manier van werken serieus doorvoeren, vaker hun digitale doelstellingen halen en minder last hebben van “projectmoeheid”.

3. Essentiële capabilities in moderne development teams  

Rapporten over IT‑skills en security tonen dat vooral ervaring met cloud‑architectuur, cyber­security, data‑analytics en AI schaars is. In de praktijk betekent dit dat teams vaak prima kunnen programmeren, maar onvoldoende ondersteuning hebben bij bijvoorbeeld threat‑modelling, privacy, data‑governance of het verantwoord toepassen van generatieve AI.

Organisaties die beter presteren, investeren daarom gericht in een mix van generieke en specialistische rollen. Denk aan product owners die businesswaarde scherp houden, architecten die complexiteit reduceren, security‑specialisten die vanaf het begin meekijken, en data/AI‑experts die realistische use‑cases helpen prioriteren. Onderzoeken benadrukken dat deze capabilities niet altijd full‑time in elk team hoeven te zitten; een hybride model waarbij chapters of expertgroepen meerdere teams ondersteunen komt vaak als effectief naar voren.

4. De rol van contractmanagers in een product‑wereld  

Terwijl CTO’s en IT‑managers de interne organisatie aanpassen, verandert de manier waarop organisaties met leveranciers samenwerken net zo hard. Studies naar IT‑outsourcing en contractmanagement laten zien dat contracten korter, modulairder en meer resultaatgericht worden. In plaats van één langlopend “alles‑of‑niets” contract, kiezen bedrijven vaker voor een combinatie van specialistische partners en interne teams.

Voor contractmanagers betekent dit een verschuiving van uitsluitend juridische borging naar actief partnership‑management. Onderzoek naar contract‑lifecycle‑management toont dat organisaties met meer transparante KPI’s, duidelijke exit‑scenario’s en gezamenlijke verbeterprogramma’s beter in staat zijn om leveranciers aan te laten sluiten op veranderende prioriteiten. Dit vraagt om contracten die ruimte laten voor iteratie, maar wel duidelijke kaders geven rond security, compliance, data‑eigenaarschap en het gebruik van AI‑componenten.

5. Waar OneMinded waarde toevoegt  

In veel van de genoemde onderzoeken zie je hetzelfde patroon: technologie is zelden het grootste probleem; het gaat om organisatie, samenwerking en governance. OneMindED positioneert zich precies op dat snijvlak van strategie, teams en contracten, met focus op CTO’s, IT‑managers en contractmanagers die hun IT‑organisatie willen professionaliseren zonder in nog meer complexiteit te belanden.

Concreet betekent dit dat OneMinded doorgaans samen met klanten:  

• de bestaande IT‑ en sourcingsstrategie tegen het licht houdt ten opzichte van actuele markt‑ en onderzoeksinzichten;  

• helpt om productteams in te richten met een realistische mix van interne en externe capaciteit;  

• en samen met contract‑ en procurementteams contracten moderniseert, zodat die beter aansluiten bij de realiteit van moderne, iteratieve softwareontwikkeling en strategische partnerschappen.